Planificación estratégica en un sistema de gestión de calidad

¡Entusiasta! Nuevamente retomamos un tema del sistema de gestión de calidad. Esta vez a un nivel estratégico.

En este articulo muestro cómo hacer la planificación estratégica paso a paso desde el punto de vista del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015.

Abordaremos aspectos de misión, visión, objetivos enmarcados en lo que debe ser y hacer una organización.

Cómo se construye un plan estratégico

Para construir un plan estratégico, ten en cuenta lo siguiente:

Entendamos lo anterior con un ejemplo personal:

Si quiero tener mucho dinero, es necesario especificar qué monto quiero tener. Con base en lo anterior, debo de efectuar una estrategia y unas actividades que me permitan tener el monto especificado. Pero nada de lo anterior, se llevará a cabo seguramente si antes no soy una persona apta para efectuar dicha estrategia. Es necesario que yo cuente con una serie de principios, valores  y habilidades que me permitan hacer para tener. Eso amigos míos, se aplica en la empresa.

Como lo explicado hasta ahora sigue siendo muy difuso, vamos entender más a fondo de qué trata y a desarrollarlo con un ejemplo.

¿Qué componentes contiene un plan estratégico?

Misión

Qué hacemos y para quien lo hacemos. Esto debe servir para definir a qué se dedica el negocio.

Visión

Qué soñamos y para cuándo lo soñamos. Generalmente se traza un horizonte a mediano plazo (5 años). Debido a la dinámica actual del mundo empresarial. Antes, solía ser a largo plazo.

Políticas

Son los compromisos que adquiere la empresa.

Objetivos: Es lo que queremos como empresa.

Estrategias

Corresponde a lo que vamos a hacer para alcanzar los objetivos.

Indicadores

Son las herramientas para medir la capacidad de cumplimiento de los objetivos.

Principios y valores

Los principios son la linea ética de la organización. Los valores son la determinación de lo que tenemos que ser como organización.

A continuación, te muestro a través de un ejemplo muy básico cómo abordar cada uno de los componentes en la construcción de un plan estratégico.

Ejemplo de planeación estratégica desde la norma ISO 9001

Paso 1: Elige una empresa ficticia o existente con la que vas a trabajar. Puede ser la empresa de tus sueños, esa que vas a materializar. En mi caso es un hotel, Hotel Big Sun.

Paso 2: Determina las lineas de producto y/o servicios que ofrece la organización. Servicio de hospedaje, alimentación y bebidas.

Paso 3: Misión: Qué es lo que hacemos y para quién lo hacemos. Prestación de servicio de hospedaje, alimentación y bebidas para los turistas de la isla de San Andrés.

Paso 4: Visión: Qué soñamos y para cuándo lo soñamos. Debe ser algo aterrizado (realizable). Para el 2020 vamos a ser reconocido como el mejor hotel de la zona sur de la isla de San Andrés.

Paso 5: Propósitos: Es el momento de determinar los propósitos organizacionales, los cuales se definen como los temas en los que debemos trabajar en la organización para conseguir nuestra visión.

También incluyen los problemas que hay que resolver. No se suele escoger mas de seis propósitos. Por ejemplo, tu organización puede muchos propósitos o un solo propósito, si éste representa el principal problema actualmente. Al día de hoy, los propósitos de Hotel Big Sun son:

1. Innovar en los servicios
2. Fortalecer el sentido de pertenencia
3. Mejorar la infraestructura
4. Disminuir costos de operación
5. Fortalecer medidas de aseo e higiene
6. Aumentar los ingresos

Paso 6: Requisitos: Se definen como lo que el cliente espera de la organización. Se incluyen también los requisitos que se están incumpliendo. No se suele escoger mas de 6 requisitos. Aquí es útil colocarte en el lugar del cliente y pensar qué es lo que esperas de un producto o servicio. Vamos al hotel Big Sun:

1. Servicio innovador
2. Hotel limpio, pulcro y aseado.
3. Actividades de recreación en el hotel.
4. Confort y comodidad en habitaciones e instalaciones.
5. Instalaciones que brinden entretenimiento (piscina, billar, escenarios deportivos)

Paso 7: Determinar importancia: Bien, ya tienes los propósitos y los requisitos. Ahora vas a calificar la importancia del más importante al menos importante, asignando el mayor valor basado en el número de requisitos o propósitos, es decir, si tengo cinco requisitos, el valor con la mayor calificación será 5 y el de menor calificación será 1. Hotel Big Sun desarrollará este y el paso número 8 en un solo. Sigue leyendo.

Paso 8: Diseñar hoja de análisis de Juran: Joseph Juran es uno de esos personajes importantes que hay que mencionar cuando se quiere hablar de calidad. Aumentó el campo de acción del principio de Pareto a la calidad y formuló entre otras cosas, la teoría de la gestión de la calidad y la trilogía de Juran.

De entre estas cosas, la hoja de análisis nos permite unir lo que quiere la empresa (propósitos) y lo que quiere el cliente (requisitos) de una manera integral para hacer la política de calidad.

Mas abajo te doy un formato en excel para que una vez planteados tus requisitos y propósitos con su respectivo peso, determines tu política de calidad. Vamos paso a paso.

Ubica los propósitos en las columnas junto a su peso ponderado y los requisitos en las filas, también junto a su peso ponderado.

Califica el impacto del propósito en el requisito asignando la siguiente puntuación

• 1 si el propósito le hace mal al requisito.
• 5 si el propósito no afecta ni para bien ni para mal el requisito.
• 20 si el propósito mejora el requisito.
• Planteate entonces, por ejemplo, una pregunta como ésta: Si yo aumento la cobertura de mi negocio, ¿mejora la calidad de los servicios que presto?. ¿O no le afecta?. ¿Le hace mal?
• Multiplica la importancia del propósito por el requisito por el impacto. La cobertura de mi negocio tiene un peso de 5, la calidad de los servicios que presto tiene un peso de 4 y en estos momentos el propósito le hace mal al requisito porque no me encuentro con la capacidad de controlar mis procesos en otros puntos donde ofreceré mi producto, por lo que coloco 1. 5*4*1 = 20. Esto mismo se hace con todos los propósitos y requisitos,… como te mostraré mas adelante.
• Suma las filas y columnas para identificar los valores totales.
• Los valores con los mayores totales tanto en filas como en columnas son las directrices de tu empresa. Puedes tomar los que consideres más importantes, generalmente no se suele tomar mas de dos por propósito y requisito. Además recuerda que esto es lo que vas a mostrar en tu política de calidad.

Descarga la plantilla en excel: Hoja de análisis de Juran

Paso 9: Formular política de calidad: Ya tienes las directrices de la empresa. Estas son el núcleo de la política de calidad, es decir, en la formulación de la política, se deben mencionar. Para mi caso, yo usaré cuatro directrices.

Paso 10: Formular objetivos: Los objetivos los formulas para las directrices de tu empresa. Si es la primera vez que formulas un objetivo en tu empresa y no tienes punto de comparación hacía el pasado, puedes formular el objetivo sin indicador cuantitativo hasta cierto punto.

Digamos, que formulas el objetivo, lo mides, y después de un mes, un trimestre, un semestre; según consideres, puedes modificar ese objetivo haciendo un punto de comparación con respecto al mes, semestre, trimestre anterior.

Es necesario determinar qué significa lo que queremos medir y de qué forma se puede medir, esto es así porque un objetivo se puede medir de formas diferentes pero hay formas más útiles que otras que aportan mucho más a nuestra organización. ¿Confuso? Veamos en un ejemplo, pero antes, miremos la estructura de un objetivo.

En hotel Big Sun, buscamos fortalecer las medidas de aseo e higiene. ¿Qué significa higiene para mí? ¿Qué aspectos debería medir para la gestión del aseo y de la higiene en hotel Big Sun? ¿Cuáles son útiles?

De las diferentes formas que tienes para medir un objetivo, debes escoger las que sean más útiles. Recuerda que las cosas en una organización deben ser simples y sencillas. Pues bien, ahora, tenemos los objetivos:

Disminuir el número de quejas en un 90% para Septiembre de 2015

Disminuir el número de no conformidades por aseo en un 90% a Junio de 2015

Este mismo proceso se realiza para las otras directrices. Preferible tener un solo objetivo por directriz, pero, si consideras necesario que se mida desde diferentes enfoques, hazlo. Algo adicional es que, seas cuidadoso con el verbo que elijas. Verbos como mantener o concienciar que no invitan a mejorar continuamente y que son difíciles de medir, respectivamente, deben ser tratados de forma cuidadosa, preferible no tenerlos.

Paso 11: Formular indicadores: Ya tenemos la directriz, ya tenemos el objetivo, ahora falta el indicador que permitirá medir tal objetivo a fin de determinar si se está cumpliendo, si se cumplió o si se cumplirá. Pero antes que nada, veamos qué tipo de indicadores podemos encontrar:

Para el hotel Big Sun, el tipo de indicador que se amobla a la estructura del objetivo es el de taza de crecimiento. Así, el indicador es el siguiente:

Quejas del periodo actual – quejas del periodo anterior / Quejas del periodo actual

Una vez formulado el indicador, asegúrate de tener los siguientes items:

• Indicador: En el caso – ejemplo es el número de quejas.
• Meta: Es la parte cuantitativa. Reducción del 90%.
• Fórmula: Quejas del periodo actual – quejas del periodo anterior / Quejas del periodo actual
• Fuente de información: De dónde proviene la información para hacer la medición. Lista de chequeo que se diligencia con cada inspección de la habitación

Para lo último, un poco de historia

La planeación estratégica viene de la expresión: «Planes para el estratega», expresión usada en la guerra. La guerra ha permitido importantes avances en la industria y en la gestión empresarial. Por ejemplo, Estados Unidos en la segunda guerra mundial, partiendo de la necesidad de asegurar el funcionamiento de su maquinaria de guerra en el combate, aplicó conceptos como el control estadístico de procesos o el ciclo PDCA. Personajes históricos como Walter A. Shewhart o William Edwards Deming tuvieron gran relevancia en la industria de la guerra.

Los planes para el estratega respondían las siguientes preguntas clave:

• A quién atacar: Se debe atacar los problemas que más afectan la organización.
• Cuándo atacar: Se debe atacar en el momento justo cuando se cuenta con los recursos disponibles.
• Con qué atacar: Se debe atacar con las herramientas indicadas que aseguran la erradicación del problema.
• Cómo atacar: Se debe atacar buscado que todos nuestros procesos realicen su función.